二维码
让工厂跑起来
总经理、副总经理、中高层管理 者和生产（制造）部经理、主管、现场班组长。
1、流动性：认识企业价值和发现生产过程中的浪费现象以及消除浪费的方式方法。
2、有效产出：重新定义效率衡量观，彻底突破管理思维障碍。
3、精益推行法则：聚焦五步骤进行企业持续改善。
4、精益改善方法： IE及价值流的分析，发现企业中存在的巨大浪费以及如何进行改善消除浪费，如何解决瓶颈工序，让瓶颈工序的产出最大化。
5、整体观：如何站在企业全局观的角度下如何推进持续改善。
2、有效产出：重新定义效率衡量观，彻底突破管理思维障碍。
3、精益推行法则：聚焦五步骤进行企业持续改善。
4、精益改善方法： IE及价值流的分析，发现企业中存在的巨大浪费以及如何进行改善消除浪费，如何解决瓶颈工序，让瓶颈工序的产出最大化。
5、整体观：如何站在企业全局观的角度下如何推进持续改善。
让工厂跑起来
——精益管理技术培训课程
一、参加对象：
总经理、副总经理、中高层管理者和生产（制造）部经理、主管、现场班组长。
二、培训讲师：何凯华
工学学士、交通大学工业工程硕士。
世界500强外企工厂厂长，职业生涯经历一线员工、班组长、工段长、分厂厂长、工厂厂长等职位，带领580人的团队。精益管理技术与TOC管理技术应用实践者，带领团队在工厂内部运行精益改善，对精益生产管理技术如何应用工厂实践有深刻的体会。
三、课程背景:
1、任何一种管理方式，对于具体的企业来讲，只有合适的没有最好的。精益生产方式因为丰田公司的巨大成功而成为众多企业学习的对象，但是很少有企业真正做到了“精益”，这是为什么？
2、企业为了追赶效率，往往认为企业所有资源的效率最大才是最好的，往往忽视了企业的有效产出这个观念，学习精益方式必须有全局观来思考。
3、设备运行效率以及时间效率，很多的企业不知道如何进行衡量，因此为了追求高效率，生产线员工不愿意换产，认为这是效率的损失，真正的设备运行效率是如何进行衡量的？
4、有什么样的考核方式就有什么样的行为方式，在精益生产方式下企业的考核如何来进行有效的设计?
5、企业的设备布局以及流程布局如何来进行设计才能实现最大化的效率，精益生产的价值流分析来告诉您。
四、课程收益：
1、流动性：认识企业价值和发现生产过程中的浪费现象以及消除浪费的方式方法。
2、有效产出：重新定义效率衡量观，彻底突破管理思维障碍。
3、精益推行法则：聚焦五步骤进行企业持续改善。
4、精益改善方法： IE及价值流的分析，发现企业中存在的巨大浪费以及如何进行改善消除浪费，如何解决瓶颈工序，让瓶颈工序的产出最大化。
5、整体观：如何站在企业全局观的角度下如何推进持续改善。
五、培训时间：2天
六、课程大纲:
1、精益管理技术介绍：
1.1、精益生产的概念
1.2、精益生产的时代背景
1.3、现代制造业面临的挑战
1.4、精益生产的六项基本原则
1.5、精益的两大支柱：准时化（JIT）、自动化
1.6、精益思想：持续改善
2、流动性：突破精益改善的思维障碍
2.1、企业管理的两个“流”：现金流、物料流
2.2、管理者的工作职能转变：钻石型组织的管理思维
2.3、效率衡量：有效产出观、整体观
3、精益管理技术在工厂的实现方式
3.1、持续改善（POOGI）
3.2、价值流的分析方法（案例分析）
3.2.1、什么是价值流
3.2.2、价值流图析的方法
3.2.3、价值流的绘制
3.2.4、价值流精益化的原则和方法
3.2.5、未来状态流：设计未来精益生产流程
3.3、发现工厂瓶颈（现场人员探讨）
3.4、产出观下的聚集五步骤改善方法
4、识别现场管理七大浪费
4.1、浪费的定义：有效产出观下的衡量方式
4.2、现场七大浪费的表现形式
4.2.1、制造过多的浪费
4.2.2、存货的浪费
4.2.3、不良重修（次品）的浪费
4.2.4、动作的浪费
4.2.5、加工的浪费
4.2.6、等待的浪费
4.2.7、搬运的浪费
4.3、现场浪费的改善方法
4.3.1、价值流发现浪费
4.3.2、SOP标准化作业流程。
4.3.3、一点课的制作方式。
4.3.4、防错法、可视化
5、拉动式生产的计划排产方式
5.1、周期的几个概念：下单周期、采购周期、制造周期、运输周期
5.2、拉动式生产方式下的节拍定义方式
5.3、JIT准时化生产
5.3.1、看板管理
5.3.2、JIT与均衡化生产
5.3.3、导入看板的条件
5.3.4、看板及使用规则
5.3.5、JIT在现实中的误区
5.4、拉动的生产的DBR+BM计划方式
5.4.1、如何实现产品准时交付的利器
5.4.2、小批量、多品种的解决方案
5.5、合理化的绩效评估方式： T、I、OE
6、TPM 全员设备维护
6.1、TPM概念
6.2、零缺陷法则
6.3、八大支柱
6.4、 OEE效率与时间效率（价值流分析）
7、 快速换型和缩短周期
7.1、缩短生产过程时间的四大优点
7.2、分析：生产过程时间三要素
7.3、快速换模的四大原则：
7.3.1、区分内部作业转换与外部作业转换
7.3.2、内部作业转换尽可能转换成外部作业
7.3.3、排除一切调整过程
7.3.4、完全取消作业转换操作
7.4、缩短换模时间的六种方法
7.4.1、将外部转换作业标准化
7.4.2、只把该设备必要的部分标准化
7.4.3、使用快速紧固件
7.4.4、使用辅助工具
7.4.5、推行同时作业
7.4.6、采用机械的自动作业转换
8、精益生产的具体导入策略和步骤——行动计划
8.1、个别流程的改善方案
8.2、工厂的精益生产变革
8.3、价值流示范生产线
8.4、全公司的精益思想变革
8.5、整个供应链的精益变革
8.6、瓶颈管理与聚集五步骤。
8.7、系统思考方式：如果改变、改变什么、改变成什么。
9、问题解答
——精益管理技术培训课程
一、参加对象：
总经理、副总经理、中高层管理者和生产（制造）部经理、主管、现场班组长。
二、培训讲师：何凯华
工学学士、交通大学工业工程硕士。
世界500强外企工厂厂长，职业生涯经历一线员工、班组长、工段长、分厂厂长、工厂厂长等职位，带领580人的团队。精益管理技术与TOC管理技术应用实践者，带领团队在工厂内部运行精益改善，对精益生产管理技术如何应用工厂实践有深刻的体会。
三、课程背景:
1、任何一种管理方式，对于具体的企业来讲，只有合适的没有最好的。精益生产方式因为丰田公司的巨大成功而成为众多企业学习的对象，但是很少有企业真正做到了“精益”，这是为什么？
2、企业为了追赶效率，往往认为企业所有资源的效率最大才是最好的，往往忽视了企业的有效产出这个观念，学习精益方式必须有全局观来思考。
3、设备运行效率以及时间效率，很多的企业不知道如何进行衡量，因此为了追求高效率，生产线员工不愿意换产，认为这是效率的损失，真正的设备运行效率是如何进行衡量的？
4、有什么样的考核方式就有什么样的行为方式，在精益生产方式下企业的考核如何来进行有效的设计?
5、企业的设备布局以及流程布局如何来进行设计才能实现最大化的效率，精益生产的价值流分析来告诉您。
四、课程收益：
1、流动性：认识企业价值和发现生产过程中的浪费现象以及消除浪费的方式方法。
2、有效产出：重新定义效率衡量观，彻底突破管理思维障碍。
3、精益推行法则：聚焦五步骤进行企业持续改善。
4、精益改善方法： IE及价值流的分析，发现企业中存在的巨大浪费以及如何进行改善消除浪费，如何解决瓶颈工序，让瓶颈工序的产出最大化。
5、整体观：如何站在企业全局观的角度下如何推进持续改善。
五、培训时间：2天
六、课程大纲:
1、精益管理技术介绍：
1.1、精益生产的概念
1.2、精益生产的时代背景
1.3、现代制造业面临的挑战
1.4、精益生产的六项基本原则
1.5、精益的两大支柱：准时化（JIT）、自动化
1.6、精益思想：持续改善
2、流动性：突破精益改善的思维障碍
2.1、企业管理的两个“流”：现金流、物料流
2.2、管理者的工作职能转变：钻石型组织的管理思维
2.3、效率衡量：有效产出观、整体观
3、精益管理技术在工厂的实现方式
3.1、持续改善（POOGI）
3.2、价值流的分析方法（案例分析）
3.2.1、什么是价值流
3.2.2、价值流图析的方法
3.2.3、价值流的绘制
3.2.4、价值流精益化的原则和方法
3.2.5、未来状态流：设计未来精益生产流程
3.3、发现工厂瓶颈（现场人员探讨）
3.4、产出观下的聚集五步骤改善方法
4、识别现场管理七大浪费
4.1、浪费的定义：有效产出观下的衡量方式
4.2、现场七大浪费的表现形式
4.2.1、制造过多的浪费
4.2.2、存货的浪费
4.2.3、不良重修（次品）的浪费
4.2.4、动作的浪费
4.2.5、加工的浪费
4.2.6、等待的浪费
4.2.7、搬运的浪费
4.3、现场浪费的改善方法
4.3.1、价值流发现浪费
4.3.2、SOP标准化作业流程。
4.3.3、一点课的制作方式。
4.3.4、防错法、可视化
5、拉动式生产的计划排产方式
5.1、周期的几个概念：下单周期、采购周期、制造周期、运输周期
5.2、拉动式生产方式下的节拍定义方式
5.3、JIT准时化生产
5.3.1、看板管理
5.3.2、JIT与均衡化生产
5.3.3、导入看板的条件
5.3.4、看板及使用规则
5.3.5、JIT在现实中的误区
5.4、拉动的生产的DBR+BM计划方式
5.4.1、如何实现产品准时交付的利器
5.4.2、小批量、多品种的解决方案
5.5、合理化的绩效评估方式： T、I、OE
6、TPM 全员设备维护
6.1、TPM概念
6.2、零缺陷法则
6.3、八大支柱
6.4、 OEE效率与时间效率（价值流分析）
7、 快速换型和缩短周期
7.1、缩短生产过程时间的四大优点
7.2、分析：生产过程时间三要素
7.3、快速换模的四大原则：
7.3.1、区分内部作业转换与外部作业转换
7.3.2、内部作业转换尽可能转换成外部作业
7.3.3、排除一切调整过程
7.3.4、完全取消作业转换操作
7.4、缩短换模时间的六种方法
7.4.1、将外部转换作业标准化
7.4.2、只把该设备必要的部分标准化
7.4.3、使用快速紧固件
7.4.4、使用辅助工具
7.4.5、推行同时作业
7.4.6、采用机械的自动作业转换
8、精益生产的具体导入策略和步骤——行动计划
8.1、个别流程的改善方案
8.2、工厂的精益生产变革
8.3、价值流示范生产线
8.4、全公司的精益思想变革
8.5、整个供应链的精益变革
8.6、瓶颈管理与聚集五步骤。
8.7、系统思考方式：如果改变、改变什么、改变成什么。
9、问题解答
培训讲师：何凯华
工学学士、交通大学工业工程硕士。
世界500强外企工厂厂长，职业生涯经历一线员工、班组长、工段长、分厂厂长、工厂厂长等职位，带领580人的团队。精益管理技术与TOC管理技术应用实践者，带领团队在工厂内部运行精益改善，对精益生产管理技术如何应用工厂实践有深刻的体会。
工学学士、交通大学工业工程硕士。
世界500强外企工厂厂长，职业生涯经历一线员工、班组长、工段长、分厂厂长、工厂厂长等职位，带领580人的团队。精益管理技术与TOC管理技术应用实践者，带领团队在工厂内部运行精益改善，对精益生产管理技术如何应用工厂实践有深刻的体会。
