二维码
供应商开发、评估、管理维护实训
第一部分．供应商开发
1.开发渠道对于供应商管理重要性—开发的源动力是什么
--兼顾成本及价值需求，不能滥选
--兼顾文化、合作态度、服务能力等，不能为以后埋单
2.开发时注意的问题,不但兼顾成本,还要兼顾需求
----现场考察的注意事项:
动态要素: 生产现场\物流现场\仓库
静态: 质量文件\生态环境文件\企业税控文件等
4．对于剔除的供应商，不能一棒子打死，做备份数据库，以观后效
5.开发时的团队构成及团队成员打分的权重比例
第二部分: 供应商维护与供应商关系管理SRM (supplier relation management)
一．供应商绩效评估的指标---学会用数字说话
1．关系定位于关系维护----SWOT分析（四角模型分析），对于供应商的评估，我们不能用同样的评估标准对待不同的供应商
--第一象限：放弃
--第二象限：引导
--第三象限：控制
--第四象限：帮助
2．评估指标的设置，不是简单的打分，不是简单的老拷贝供应商档案管理的模式
3．还原供应链管理下的供应体系
二．绩效的核心是配合，是双赢，如何做到
1. 动态的信息如何跟踪和维护
2. 合理的引导供应商,如何做到,才能保障我们的Q\C\D\S
3. 维护的具体办法
----供应商大会
----培训
----扶持
----拜访
4. 数据的沉淀,我们如何保障供应商的评估结果是真实的
第三部分：强势供应商的管理
一、 自然因素、行业垄断、地方行业经济垄断供应商的管理
1、 注意日常关系维护
2、 利益倾斜
3、 采购银行的适用（预付一定比例的资金）
二、 客户或技术制定供应商的管理
——边际成本报告
三、 有一定技术自治或国家制定的供应商
1、 扶持
2、可替换物料
四、 稀有材料的供应商的管理
1、 请外协资源帮助
2、 政府公关
五、 单一供应商的管理
1、 国产化
2、 可替换的压力————注意 FMEA及D-FMEA
六、 公司政治原因而导致的强势供应商的管理
1、请公司高层介入
2、边际报告的撰写及汇报
第四部分：供应商选择稽核与全面管控----平衡记分卡
一. 供应商评估的计划制定方略
1. 团队的确定,如何评估团队多元化但不臃肿
2. 评估对象的确定
3. 确定评估内容
----权重比例
----权重比例的更新及升级(我们不可能一成不变)
4. 评估后的奖励与惩罚的体制建立、更新
二．供应商管理，引入供应商管理档案--(包括权重比例)内容分析:
1. 总体情况(15)
2. 生产制造(15)
3. 质量(20)
4. 技术\研发(15)
5. 物流交货(15)
6. 原材料采购(5)
7. 合作程度(10)
8. 生态(5)
----总分100分，质量为第一档次
第五部分：供应商问题分析与解决
1、 交期不达标的原因解析及对策
（1） 产能问题
（2） 质量问题
（3） 第三方物流的问题
（4） 我们自己的计划频繁变更导致供应商交货紊乱
（5） 安全库存的设置与VMI
2、 让步接收的问题
（1） SQE与IQC的区别与职能判断
（2） 前期介入的前提是什么
（3） 质量的协调
（4） 问题分析及对策
3、 合同管理
（1） 什么是1+1+1合同
（2） 合同的制定是为了便于执行，我们如何做到
（3） 动态的合同的核心是什么
（4） 什么是分类合同——因供应商而异
1.开发渠道对于供应商管理重要性—开发的源动力是什么
--兼顾成本及价值需求，不能滥选
--兼顾文化、合作态度、服务能力等，不能为以后埋单
2.开发时注意的问题,不但兼顾成本,还要兼顾需求
----现场考察的注意事项:
动态要素: 生产现场\物流现场\仓库
静态: 质量文件\生态环境文件\企业税控文件等
4．对于剔除的供应商，不能一棒子打死，做备份数据库，以观后效
5.开发时的团队构成及团队成员打分的权重比例
第二部分: 供应商维护与供应商关系管理SRM (supplier relation management)
一．供应商绩效评估的指标---学会用数字说话
1．关系定位于关系维护----SWOT分析（四角模型分析），对于供应商的评估，我们不能用同样的评估标准对待不同的供应商
--第一象限：放弃
--第二象限：引导
--第三象限：控制
--第四象限：帮助
2．评估指标的设置，不是简单的打分，不是简单的老拷贝供应商档案管理的模式
3．还原供应链管理下的供应体系
二．绩效的核心是配合，是双赢，如何做到
1. 动态的信息如何跟踪和维护
2. 合理的引导供应商,如何做到,才能保障我们的Q\C\D\S
3. 维护的具体办法
----供应商大会
----培训
----扶持
----拜访
4. 数据的沉淀,我们如何保障供应商的评估结果是真实的
第三部分：强势供应商的管理
一、 自然因素、行业垄断、地方行业经济垄断供应商的管理
1、 注意日常关系维护
2、 利益倾斜
3、 采购银行的适用（预付一定比例的资金）
二、 客户或技术制定供应商的管理
——边际成本报告
三、 有一定技术自治或国家制定的供应商
1、 扶持
2、可替换物料
四、 稀有材料的供应商的管理
1、 请外协资源帮助
2、 政府公关
五、 单一供应商的管理
1、 国产化
2、 可替换的压力————注意 FMEA及D-FMEA
六、 公司政治原因而导致的强势供应商的管理
1、请公司高层介入
2、边际报告的撰写及汇报
第四部分：供应商选择稽核与全面管控----平衡记分卡
一. 供应商评估的计划制定方略
1. 团队的确定,如何评估团队多元化但不臃肿
2. 评估对象的确定
3. 确定评估内容
----权重比例
----权重比例的更新及升级(我们不可能一成不变)
4. 评估后的奖励与惩罚的体制建立、更新
二．供应商管理，引入供应商管理档案--(包括权重比例)内容分析:
1. 总体情况(15)
2. 生产制造(15)
3. 质量(20)
4. 技术\研发(15)
5. 物流交货(15)
6. 原材料采购(5)
7. 合作程度(10)
8. 生态(5)
----总分100分，质量为第一档次
第五部分：供应商问题分析与解决
1、 交期不达标的原因解析及对策
（1） 产能问题
（2） 质量问题
（3） 第三方物流的问题
（4） 我们自己的计划频繁变更导致供应商交货紊乱
（5） 安全库存的设置与VMI
2、 让步接收的问题
（1） SQE与IQC的区别与职能判断
（2） 前期介入的前提是什么
（3） 质量的协调
（4） 问题分析及对策
3、 合同管理
（1） 什么是1+1+1合同
（2） 合同的制定是为了便于执行，我们如何做到
（3） 动态的合同的核心是什么
（4） 什么是分类合同——因供应商而异
