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向华为学习：HRBP工作方法与实践-成为业务战略合作伙伴（刘冰）
一、HRBP工作理念
1、案例分析
案例一：华为公司硬件开发部部长辅导，提升业绩
案例二：华为公司存储开发部平台归一化建设，提升业绩
2、人力资源如何为业务创造价值？
（1）形成outside-in的视角与习惯
（2）深刻理解业务需求
（3）提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作
3、人力资源的工作开展要以业务为中心，要从业务的视角开展人力资源管理活动，人力资源的工作目标是驱动业务成功。
（1）人力资源的工作以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。
（2）人力资源的工作直接融入到业务运作中，人力资源的价值直接在业务活动中体现，人力资源的工作效果直接由业务经营结果检验。
4、人力资源的演进
执行者 › 专业人员 › 业务伙伴
（1）从人员行政管理
（2）到人力资源管理
（3）再到战略人力资源管理
5、为了成为业务伙伴，人力资源需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜
（1）减少事务性工作
（2）增加策略性工作 （3）让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值
6、华为实践：基站HRBP十四条军规
二、HRBP组织保障
1、HRBP运作存在的问题和面临的挑战
（1）忙于人力资源事务性工作，没有更好的体现HRBP的价值；
（2）忙于行政后勤类工作，无法把更多时间投入到HRBP工作中；
（3）成为业务领导的助理，忙于管理类事务性工作，无法更好的体现HRBP的价值；
（4）夹在总部人力资源和业务单元之间，无法有效处理各方面的要求。
2、HR BP（业务伙伴）
（1）定位与职责
提供业务导向的HR解决方案
推动HR流程循环
（2）相应的组织设置模式
3、HR COE（领域专家）
（1）定位与职责
设计HR政策、流程和制度
对BP进行技术支持，并与BP/HR运营一起推广新的制度方案
（2）相应的组织设置模式
4、HR SSC（人事服务共享中心）
（1）定位与职责
交付行政事务性的HR服务
优化运营
（2）相应的组织设置模式
5、华为实践：HRBP的组织设置
三、HRBP角色职责
1、战略伙伴：Strategic Partner
（1）做什么？
（2）有什么价值？
（3）案例：某产品线人力资源部支撑产品线做业务发展战略（数据中心交换机）。
2、HR解决方案集成者：HR Solution integrator
（1）做什么？
（2）有什么价值？
（3）案例：某产品线人力资源部针对基层管理者做转身辅导。
3、HR流程运作者：HR Process Operator
（1）做什么？
（2）有什么价值？
（3）案例：某产品线人力资源部支撑高潜员工培养与发展。
4、关系管理者：Relationship Manager
（1）做什么？
（2）有什么价值？
（3）案例：某产品线人力资源部支撑部门组织和业务调整。
5、变革推动者：Change Agent
（1）做什么？
（2）有什么价值？
（3）案例：某产品线人力资源部支撑业务变革（从卖盒子到卖解决方案）
6、核心价值观传承的驱动者：Core Value
（1）做什么？
（2）有什么价值？
（3）案例：某产品线人力资源部组织开展新上岗管理者核心价值观传承赋能。
四、理解业务，识别痛点：找到HRBP工作切入点/价值发力点
1、案例分析
案例一：华为公司硬件开发部部长辅导，提升业绩
案例二：华为公司存储开发部平台归一化建设，提升业绩
2、人力资源如何为业务创造价值？
（1）形成outside-in的视角与习惯
（2）深刻理解业务需求
（3）提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作
3、人力资源的工作开展要以业务为中心，要从业务的视角开展人力资源管理活动，人力资源的工作目标是驱动业务成功。
（1）人力资源的工作以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。
（2）人力资源的工作直接融入到业务运作中，人力资源的价值直接在业务活动中体现，人力资源的工作效果直接由业务经营结果检验。
4、人力资源的演进
执行者 › 专业人员 › 业务伙伴
（1）从人员行政管理
（2）到人力资源管理
（3）再到战略人力资源管理
5、为了成为业务伙伴，人力资源需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜
（1）减少事务性工作
（2）增加策略性工作 （3）让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值
6、华为实践：基站HRBP十四条军规
二、HRBP组织保障
1、HRBP运作存在的问题和面临的挑战
（1）忙于人力资源事务性工作，没有更好的体现HRBP的价值；
（2）忙于行政后勤类工作，无法把更多时间投入到HRBP工作中；
（3）成为业务领导的助理，忙于管理类事务性工作，无法更好的体现HRBP的价值；
（4）夹在总部人力资源和业务单元之间，无法有效处理各方面的要求。
2、HR BP（业务伙伴）
（1）定位与职责
提供业务导向的HR解决方案
推动HR流程循环
（2）相应的组织设置模式
3、HR COE（领域专家）
（1）定位与职责
设计HR政策、流程和制度
对BP进行技术支持，并与BP/HR运营一起推广新的制度方案
（2）相应的组织设置模式
4、HR SSC（人事服务共享中心）
（1）定位与职责
交付行政事务性的HR服务
优化运营
（2）相应的组织设置模式
5、华为实践：HRBP的组织设置
三、HRBP角色职责
1、战略伙伴：Strategic Partner
（1）做什么？
（2）有什么价值？
（3）案例：某产品线人力资源部支撑产品线做业务发展战略（数据中心交换机）。
2、HR解决方案集成者：HR Solution integrator
（1）做什么？
（2）有什么价值？
（3）案例：某产品线人力资源部针对基层管理者做转身辅导。
3、HR流程运作者：HR Process Operator
（1）做什么？
（2）有什么价值？
（3）案例：某产品线人力资源部支撑高潜员工培养与发展。
4、关系管理者：Relationship Manager
（1）做什么？
（2）有什么价值？
（3）案例：某产品线人力资源部支撑部门组织和业务调整。
5、变革推动者：Change Agent
（1）做什么？
（2）有什么价值？
（3）案例：某产品线人力资源部支撑业务变革（从卖盒子到卖解决方案）
6、核心价值观传承的驱动者：Core Value
（1）做什么？
（2）有什么价值？
（3）案例：某产品线人力资源部组织开展新上岗管理者核心价值观传承赋能。
四、理解业务，识别痛点：找到HRBP工作切入点/价值发力点
