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向华为学习：任职资格在中国企业的最佳实践（范金）
课程收获：
1、了解华为任职资格体系；
2、掌握双重晋升路径设计的方法；
3、掌握任职资格等级标准的设计方法；
4、掌握人才盘点以及人才规划的方法；
5、掌握人才梯队培养方案的设计及原则。
课程特色：
整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式，最大限度的实现与企业实际工作的对接。
课程大纲：
第一部分、人才驱动组织转型—华为的成功实践
1、华为“以客户为中心”的组织转型演进过程
a)从职能型组织向矩阵型组织的转型——华为1998-2003管理变革（IPD/ISC）
b)从矩阵型组织向平台型组织转型——华为铁三角组织变革：前方铁三角+后方大平台+项目式运作
2、基业长青“组织变革转型”系统模型
研讨：为什么组织变革往往以失败者居多？
3、华为人力资源发展的四个阶段——“人才驱动组织转型”的人力资源保障
4、组织变革转型过程中人才类别的重新规划、人才标准的重新定义
案例1：华为核心人才类别的演变
案例2：华为研发人员任职资格体系的演变
第二部分、双重晋升路径设计
1、职业发展通道设计的三种典型模式及优缺点对比：基于岗位、基于能力、基于岗位+能力
案例：基于岗位的通道设计
案例：基于能力的通道设计
2、职位类别划分——建立职业发展通道的基础
案例：华为职业发展通道的演变
案例：某企业职位类别划分、通道设计存在的问题
3、专业技术类职业发展能力级别定位模型图设计
案例：腾讯的产品经理的“段位”
讨论：研发通道、销售通道设计模型
4、专业技术人才的成长路径
讨论：为什么你工作十年了，还没有成为专家？
第三部分、专业等级评价标准设计、领导力建模
1、专业等级标准（任职资格等级标准）的组成
讨论：为什么用专业素质、绩效考核结果评价员工的专业技术等级存在问题？
讨论：为什么任职资格等级标准中没有“专业成果”？
2、任职资格等级标准各组成部分的典型评价模式
3、任职资格等级标准——“专业知识”的设计方法
案例：研发类、销售类各专业的必备知识设计
4、任职资格等级标准——“专业素质”的设计方法
讨论：研发人员、营销人员等类别素质要项提炼
5、任职资格等级标准——“专业技能”的设计方法
案例：研发人员、销售人员专业技能标准设计
第二部分、人才规划队伍及人才盘点
1、人才队伍规划
案例：某知名企业人才队伍规划（结构与数量）
2、能力评估的常用模式——专家评价、360°、BEI、评鉴中心等
3、专业技术人员的能力评估与人才盘点
案例：某企业的中高级研发资深工程师/专家的能力评价
4、领导力360°评估+BEI面谈
讨论：360评估常见问题及规避措施
5、什么样的人属于高潜质人才（HP：High Potential）？
讨论：高潜质人才认识的误区——高绩效=高潜质
6、高潜质人才的评价
分享：高潜质人才评价的三种模型
7、人才盘点结果——人才地图的绘制及解析
案例：某企业核心人才盘点结果及解析
第五部分、在岗人员能力提升培养
1、人才培养721模型
讨论：为什么企业在人才培养领域投入很大，但往往收效甚微？
2、成长路径/学习路径图设计
案例：某专业人才学习路径图设计
3、行动学习
案例：某企业领导力提升行动学习项目
第六部分、后备人才梯队建设
1、传统人才梯队建设的问题
2、人才梯队资源池建设系统模型
案例：华为等企业的人才梯队建设介绍
3、后备人才的培养规划
案例：华为的后备人才层次结构、数量规划
4、后备人才选拔标准设计
案例：华为如何通过人才选拔，强化公司的核心价值观？
5、后备人才的培养方案设计
6、后备人才的考察、筛选与淘汰
后备人才的培养激励——如何有效管理后备人才的培养？
讲师介绍：
《任职资格与员工能力管理》作者、原华为战略产品部总监 范金
实战经验
有着5年华为工作经历，曾任华为战略产品部经理、总监等职，参与华为工作分析、任职资格体系的设计，以及华为核心业务流程IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）的设计与优化，积累了丰富的专业经验。
专业背景
专注于任职资格体系及其应用体系设计，所著的专业著作《任职资格与员工能力管理》一书深受读者欢迎……
授课特点
授课幽默、互动、实战、技巧性强，并配有大量成功案例……
主要课程
任职资格的中国企业最佳实践、人才梯队建设—来自华为的最佳实践、人才转型—打造移动互联时代的创新人才
服务客户
曾主持60多家企业管理咨询项目，包括员工任职资格、职业发展、领导力评估、后备梯队的选拔与培养等项目。服务的客户包括TCL集团、玉柴机器、中国电信、中国银联、OPPO、蒙牛集团等；并为为华润集团、格力电器、中航国际、上汽集团、长安铃木、中集集团、东软集团、中国银联、伊利集团等数百家企业提供任职资格、员工能力发展与员工职业生涯规划培训……
1、了解华为任职资格体系；
2、掌握双重晋升路径设计的方法；
3、掌握任职资格等级标准的设计方法；
4、掌握人才盘点以及人才规划的方法；
5、掌握人才梯队培养方案的设计及原则。
课程特色：
整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式，最大限度的实现与企业实际工作的对接。
课程大纲：
第一部分、人才驱动组织转型—华为的成功实践
1、华为“以客户为中心”的组织转型演进过程
a)从职能型组织向矩阵型组织的转型——华为1998-2003管理变革（IPD/ISC）
b)从矩阵型组织向平台型组织转型——华为铁三角组织变革：前方铁三角+后方大平台+项目式运作
2、基业长青“组织变革转型”系统模型
研讨：为什么组织变革往往以失败者居多？
3、华为人力资源发展的四个阶段——“人才驱动组织转型”的人力资源保障
4、组织变革转型过程中人才类别的重新规划、人才标准的重新定义
案例1：华为核心人才类别的演变
案例2：华为研发人员任职资格体系的演变
第二部分、双重晋升路径设计
1、职业发展通道设计的三种典型模式及优缺点对比：基于岗位、基于能力、基于岗位+能力
案例：基于岗位的通道设计
案例：基于能力的通道设计
2、职位类别划分——建立职业发展通道的基础
案例：华为职业发展通道的演变
案例：某企业职位类别划分、通道设计存在的问题
3、专业技术类职业发展能力级别定位模型图设计
案例：腾讯的产品经理的“段位”
讨论：研发通道、销售通道设计模型
4、专业技术人才的成长路径
讨论：为什么你工作十年了，还没有成为专家？
第三部分、专业等级评价标准设计、领导力建模
1、专业等级标准（任职资格等级标准）的组成
讨论：为什么用专业素质、绩效考核结果评价员工的专业技术等级存在问题？
讨论：为什么任职资格等级标准中没有“专业成果”？
2、任职资格等级标准各组成部分的典型评价模式
3、任职资格等级标准——“专业知识”的设计方法
案例：研发类、销售类各专业的必备知识设计
4、任职资格等级标准——“专业素质”的设计方法
讨论：研发人员、营销人员等类别素质要项提炼
5、任职资格等级标准——“专业技能”的设计方法
案例：研发人员、销售人员专业技能标准设计
第二部分、人才规划队伍及人才盘点
1、人才队伍规划
案例：某知名企业人才队伍规划（结构与数量）
2、能力评估的常用模式——专家评价、360°、BEI、评鉴中心等
3、专业技术人员的能力评估与人才盘点
案例：某企业的中高级研发资深工程师/专家的能力评价
4、领导力360°评估+BEI面谈
讨论：360评估常见问题及规避措施
5、什么样的人属于高潜质人才（HP：High Potential）？
讨论：高潜质人才认识的误区——高绩效=高潜质
6、高潜质人才的评价
分享：高潜质人才评价的三种模型
7、人才盘点结果——人才地图的绘制及解析
案例：某企业核心人才盘点结果及解析
第五部分、在岗人员能力提升培养
1、人才培养721模型
讨论：为什么企业在人才培养领域投入很大，但往往收效甚微？
2、成长路径/学习路径图设计
案例：某专业人才学习路径图设计
3、行动学习
案例：某企业领导力提升行动学习项目
第六部分、后备人才梯队建设
1、传统人才梯队建设的问题
2、人才梯队资源池建设系统模型
案例：华为等企业的人才梯队建设介绍
3、后备人才的培养规划
案例：华为的后备人才层次结构、数量规划
4、后备人才选拔标准设计
案例：华为如何通过人才选拔，强化公司的核心价值观？
5、后备人才的培养方案设计
6、后备人才的考察、筛选与淘汰
后备人才的培养激励——如何有效管理后备人才的培养？
讲师介绍：
《任职资格与员工能力管理》作者、原华为战略产品部总监 范金
实战经验
有着5年华为工作经历，曾任华为战略产品部经理、总监等职，参与华为工作分析、任职资格体系的设计，以及华为核心业务流程IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）的设计与优化，积累了丰富的专业经验。
专业背景
专注于任职资格体系及其应用体系设计，所著的专业著作《任职资格与员工能力管理》一书深受读者欢迎……
授课特点
授课幽默、互动、实战、技巧性强，并配有大量成功案例……
主要课程
任职资格的中国企业最佳实践、人才梯队建设—来自华为的最佳实践、人才转型—打造移动互联时代的创新人才
服务客户
曾主持60多家企业管理咨询项目，包括员工任职资格、职业发展、领导力评估、后备梯队的选拔与培养等项目。服务的客户包括TCL集团、玉柴机器、中国电信、中国银联、OPPO、蒙牛集团等；并为为华润集团、格力电器、中航国际、上汽集团、长安铃木、中集集团、东软集团、中国银联、伊利集团等数百家企业提供任职资格、员工能力发展与员工职业生涯规划培训……
