从技术走到管理 ——技术管理者角色转变与管理能力提升

² 课程说明：

管理大师彼得·德鲁克说：技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。然而，众多技术或专业背景的管理者，由于其知识与工作背景的局限性，在走上管理岗位时却面临着诸多困惑和难题：

Ø 如何转变管理角色，明晰自身定位，做正确的事？

Ø 如何设定团队目标和制定工作计划？ 

Ø 管理与技术工作应如何合理分配时间，实现平衡？

Ø 如何与团队进行有效沟通，达成目标与任务的共识？ 

Ø 如何授权、激励和辅导团队，从而提高团队整体效能？

Ø 如何做好人才管理工作，包括识别高潜人才、挽留高价值员工？

这说明他们需要完成转型和蜕变！他们需要学习和提升。本课程针对这些痛点问题，为技术管理者提供一堂管理大餐，旨在帮在技术管理者成为综合性的管理能手，带领团队创造更大辉煌。

² 培训收益：

1. 本课程将解开技术管理者的诸多困惑，快速适应管理岗位要求、定位和挑战，迅速完成角色转变，提升管理能力、沟通能力、激励能力、辅导能力及领导威信等。

2. 学习系统的管理知识体系，掌握管理者必备的技能，有效的完成任务，快速的完成从技术人才向管理人才的转变和升华。

3. 掌握相应的管理工具，并提升管理思维，成为一名优秀的管理人才。

² 培训特色：

1. 全面系统：采用国际先进的管理方法，结合企业最佳实践，内容全面系统并与时代接轨；

2. 重点突出：管理知识繁杂宽泛，课程提炼适合技术管理者的管理理念、知识、技能和方法；

3. 轻松风格：在保证内容严谨的同时，讲师不失诙谐与幽默，使学习过程轻松、愉快；

4. 注重实务：管理是实践的艺术，唯有实战才能有效，让学员亲身体验，实操模拟；

5. 教练结合：案例式教学，通过案例研讨和课堂演练，加速学员对知识的理解和转化。

² 授课风格：

1. 富有激情，语言简练、风趣幽默，重点准确，方案具体，剖析深刻。

2. 突出实战和实操，是一位具有颇高知名度和威望、广受赞誉的专家。

² 授课专家：蒋小华

² 课程时长：2天

² 课程大纲：

第1章 技术骨干转型管理人才的角色转变与定位

1. 思考：何谓管理？谁是管理者？ 

2. 管理者与技术骨干有什么区别？

3. 根据能力坐标，你属于哪一类？

4. 解析管理者常犯的八个错误，培养成为一名合格的管理人员；

5. 讨论：管理者的基本职责有哪些？ 

6. 你会犯角色错位的问题吗？

Ø 民意代表；

Ø 自然人；

Ø 一方诸侯；

Ø 传声筒；

7. 怎样摆正自身的位置与心态？

8. 角色转变是首要问题，如何履行七项职能转变？

第2章 魅力领导：让团队心甘情愿接受工作安排

1. 你是管理者，还是领导者？两者的区别是什么？

2. 何谓领导？领导的本质是什么？

3. 领导力是人格魅力的综合体现；

4. 如何提高人格魅力？/人格魅力导图；

5. 如何提升自身的影响力？

6. 如何建立威信？威信建立的四个维度。

7. 如何凝聚人心？

Ø 共启远景——什么是愿景，有什么用，为何要远景，远景如何规划？

Ø 共勉使命——什么是使命，有什么用，为何要有使命？

Ø 共建目标——什么是战略目标，它有什么用，为何要有战略目标？

8. 新生代（90后）员工管理的“新套路”

Ø 光做目标承诺OUT了，要做职业承诺；

Ø 采用羞辱文化OUT了，要善用内疚文化；

Ø 仅给Money OUT了，要舍得给决策权；

Ø 教他怎么做OUT了，要讲明白WHY；

Ø 领导神圣权威OUT了，要能够自我嘲讽；

Ø 工作一板一眼OUT了，要能够好玩有趣；

Ø 舍不得给名份OUT了，要高大上且时髦。

9. 新生代员工“奇葩”问题处理：

Ø 他在网上吐槽公司，怎么办？

Ø 油瓶倒了，他们也不扶，怎么办？

Ø 他们超级自信，很难协作，怎么办？

Ø 大门敞开着，但没人进来，怎么办？

Ø 年轻团队像一盘散沙，怎么办？

Ø 遇上佛系青年，怎么办？

Ø 做的是基层工作，却要新鲜玩法，怎么办？

Ø 我成了一个24小时待命的消防员，怎么办？

第3章 从目标到执行：如何塑造团队执行力？

1. 解读目标与执行——企业的导航和竞争力

2. 设定目标——正确目标是创造奇迹的动力

Ø 工具：SMART原则、平衡计分卡；

Ø 目标分解：剥洋葱法、树状图；

Ø 任务分配：定义关键结果、聚焦最重要目标和关注引领性指标；

Ø 问题：关于目标上下级间出现冲突怎么办？

3. 制定计划——有计划不忙，有原则不乱

Ø 工具：鱼骨图/思维导图、甘特图；

4. 目标实施——有系统，有流程，有方法

Ø 工具：5why法、执行24字真经；

Ø 工具：破窗效应、热炉定律；

Ø 赋责：千斤重担人人挑，人人头上有指标；

Ø 追责：问责与容错的尺度；

Ø 操作方案：查核化、例行化和督导化；

5. 结果考核——量化、可考核和时间性

Ø KPI和OKR；

Ø 关于绩效面谈。

第4章 从效率到效能：如何掌握自己的时间？

1. 剖析效能、效率和勤恳的关系；

2. 效能：如何提高你的时间ROI

Ø 嗜急成瘾：绝大部分人误将急事当重要的事；

Ø 要事第一：什么是最重要的事情；

Ø 提升效能的方法；

Ø 工具：四象限法

Ø ABC管理法

Ø 6点工作制

Ø 德鲁克的回馈分析法；

Ø 案例讨论：技术经理的一天；

3. 效率：提高你的时间利用率

Ø 二维时间管理术：专注力X时间=工作量

Ø 番茄工作法

Ø 心流工作法；

Ø 提高工作效率的方法和建议。

第5章 人际沟通：沟通是人生的必修课

1. 你知道“察颜观色”的准确比率吗？|工具：梅拉比安公式

2. 如何沟通使人际沟通高效无误；|工具：沟通三步曲

3. 如何表达使人际沟通畅通有效？|工具：4C沟通法

4. 向上沟通：如何与上级沟通顺畅？

Ø 如何请示工作？ 

Ø 如何汇报工作？

Ø 工具：4P汇报法

5. 如何向下反馈，让下属乐意接受？

Ø 原则：赫洛克效应、保龄球效应；

Ø 工具：SBI反馈法、BEST反馈法；

6. 如何批评，让下属心服口服？

Ø 工具：BID反馈法

7. 如何表扬，让下属心花怒放？

Ø 工具：BIA反馈法

8. 高效说服同事协同的六个小步骤；

9. 不是主管，如何带人成事？

Ø 工具5P法、T=P/O公式

10. 和员工发生冲突时，怎么办？

Ø 工具：DK模型。

第6章 激活团队：如何激发团队的自驱力？

1. 思考与讨论：

Ø 工作不得力就是能力和素质不行？

Ø 画饼充饥，员工不爱吃，怎么办？

Ø 掏心掏肺，员工不领情，怎么办？

Ø 设置奖项，员工不心动，怎么办？

Ø 给予奖励，认为应得的，怎么办？

2. 如何运用激励原理：需求层次理论、双因素理论、期望理论；

3. 讨论：先批评还是先表扬？关注优秀员工还是落后员工？

4. 如何运用心理效应：牢骚效应、保龄球效应、阿伦森效应；

5. 如何少花钱照样可以激励员工？

6. 如何发放奖金：“群狼”是“肉”喂出来。

第7章 果断授权：如何将团队自主决策？

1. 思考与讨论：为什么领导者总是很忙、很累？

2. 把权力还给员工：眼睛盯牢手放开、责权利对等和权限可控；

3. 授权的两大模型：

Ø 激励-指导式

Ø 权力等级式

4. 为什么一放就乱、一管就死？

Ø 工具：六字诀、

5. 如何有效授权？

Ø 工具：七字法；

第8章 有效辅导：如何培养下属并让员工觉得自己很睿智

1. 一流人才的培育法则；

2. 情境领导：你是钉子，我用锤子；你是螺丝，我用改锥；

Ø D1热心的初始者→S1指挥；

Ø D2梦醒的工作者→S2教练；

Ø D3勉强的执行者→S3支持；

Ø D4熟练的贡献者→S4授权。

3. 教练的第一技能：深度聆听；

Ø 工具：4个层次

Ø 工具：3R聆听模式

4. 教练的第二技能：高能提问。

Ø 工具：OF提问法

Ø 工具：六句口诀；

5. GROW教练工具：

Ø 目标

Ø 现状

Ø 选项

Ø 行动

第9章 人才管理：如何识别、选拔和挽留高潜员工？

1. 问题讨论：什么样的人才算是人才呢？

2. 如何招才选将：选人的误区和原则；

3. 如何慧眼识鹰：人才选拔的48字真经；

4. 如何面试：常见问题、关键流程、信息判断；

Ø 问话技术：STAR面试法；

5. 如何用人：用人的原则和策略；

6. 问题思考：是什么原因让人才不愿意待下去？

7. 如何做人才挽留：四步法；

8. 如何做离职管理：五步曲、离职面谈；

9. 如何留人留心：留人的基本方法。