二维码
有效的绩效辅导帮助员工改善绩效
第一单元：现代企业人力资源管理总述
“管理“的本质
企业人力资源管理的体系
资源、人力资源、人力资本、人力资源管理
人力资源管理与开发的两条线
总经理、直线经理、HR经理与人力资源管理的关系
第二单元：直线部门的HR角色
什么是HR管理？HR管理的工作内容和要素？
HR经理与直线经理的区别(角色认知)
HR部门经理的HR功能、工作内容重点和工作关系
直线经理的HR管理职责、权力应用和授权
直线经理的人力资源管理观念与定位；
直线经理在人力资源管理中的责任；
使人力资源管理成为直线经理最有效的管理手段。
[练习与熟记] ：那些HR工作内容是属于直线部门经理的？
案例辩论：骨干员工流失到底是谁的错？
第三单元：HR部门与直线部门的高效协作
解码企业的运营系统
企业业务流程中的部门关系
企业各部门间所形成客户关系
案例:部门间的协作与沟通案例
沟通与人际能力在HR管理中的重要角色
企业沟通问题诊断和改善措施
[讨论] 检讨企业部门之间沟通问题的原因和对策？
第四单元: 直线经理HR核心能力—工作分析（确定您要什么样的员工）
工作分析的由来
职位分析的意义
职位分析与人力价值
工作分析的方法
访谈法
问卷调查法
现场观察法
工作日志法
工作分析的结果—职务说明书
职位说明书的一般结构与内容
职务说明书示例
撰写职位说明书的要求
练习：利用培训现场的信息，写出培训助教的工作说明书
辩论：工作说明书可有可无？
第五单元: 直线经理的招聘管理-如何选人
招聘在人力资源管理中的重要性
招聘需求分析
招聘的流程与渠道分析
招聘前的准备工作综述
常见的筛选方法
招聘中资料审核技巧
有效约见与面试
结构化面试和非结构化面试
举例：结构化面试指导表
面试之前的准备工作
面试前必须理清要求条件
用人部门的要求应基于岗位说明书
要准备周详的面试计划或面试大纲
举例：面试计划时间表与提纲要领
面试前要准备的基本表格
面试之中的掌控技巧
建立和谐的气氛
切入正题
如何向应聘者营销公司
面试中的有效提问
提问的基本话术与设计
开放式问题
封闭式问题
引导式问题-探寻事实
提问时应注意的问题
情景练习：面试提问演练
面试之后的关键动作
如何评价每一个应试者
如何做出最佳的人选决定
第六单元: 直线经理的员工培训与开发-如何育人
企业培训比大学教育更为重要
培训体系与员工岗位胜任力
部门经理在培训体系中的重要位置
部门经理的培训定位
如何确定员工的培训需求
新员工入职培训计划
在职辅导的定义与内涵
辅导员工是部门经理的本职工作
高效进行在职辅导的程序
角色扮演：员工辅导
如何让员工认同企业文化提升归属感
培训效果评估与有效跟进改善
学习、革新、创造，实现可持续发展
以才能为基础的人才培养体系
人才培养体系建设经常遇到哪些问题？
建立人才培养体系的关键是什么？
如何建立基于才能的人才培养体系？
第七单元：直线经理的绩效管理-如何用人
企业绩效管理的流程与过程图
绩效管理系统的介绍
绩效观念与技术问题的澄清
绩效指标与目标的设定方法
目标管理、度、平衡计分卡、关键绩效指标
年度经营计划下的目标分解梳理
目标体系的构成
如何制定“聪明”而可执行的目标
目标的SMART原则
各层级目标与责任
目标分解方法及目标协议
目标与KPI
KPI的维度
明确定义—由来与意义
确定权重—绩效重点
设计周期—时效价值
明确数据来源—数据归一
部门内设置指标库的重要意义
计划执行情况的监控
常用过程监控方法
目标的检查和反馈
有效的绩效辅导帮助员工改善绩效
绩效辅导的步骤和方法
案例分析：绩效辅导的目标
绩效辅导与员工成长
第八单元：直线经理的员工关系管理-如何留人
士兵为何视死如归？
现代人的利益构成和重要性排序
如何获得员工的最大承诺？
如何留住人才(一)
没有规矩不成方圆—制度留人
如何留住人才(二)
工作着是快乐—事业留人
如何留住人才(三)
家的感觉真好—企业文化留人
如何留人才(四)
得人心者得天下—感情留人
如何留住人才(五)
有钱用在刀刃上—薪酬福利留人
使员工与公司共同成长
案例分享:惠普人才战略框架
员工择业的期望
帮助员工发展的资源与活动
培养优才的主要方法
如何挽留人才– 惠普的“飞行路径”分析
优秀员工流失的预警与对策
落后员工淘汰的流程与技巧
企业建立淘汰机制的重要性
没有淘汰，就没有激励
没有淘汰，就没有竞争
经理人如何辞退员工
解雇决策——坚决果断
解雇的实施——有理有据
解雇的操作——小心谨慎
解雇的后事——妥善处理
员工职业生涯规划与留人
第八单元: 现场学员提问
“管理“的本质
企业人力资源管理的体系
资源、人力资源、人力资本、人力资源管理
人力资源管理与开发的两条线
总经理、直线经理、HR经理与人力资源管理的关系
第二单元：直线部门的HR角色
什么是HR管理？HR管理的工作内容和要素？
HR经理与直线经理的区别(角色认知)
HR部门经理的HR功能、工作内容重点和工作关系
直线经理的HR管理职责、权力应用和授权
直线经理的人力资源管理观念与定位；
直线经理在人力资源管理中的责任；
使人力资源管理成为直线经理最有效的管理手段。
[练习与熟记] ：那些HR工作内容是属于直线部门经理的？
案例辩论：骨干员工流失到底是谁的错？
第三单元：HR部门与直线部门的高效协作
解码企业的运营系统
企业业务流程中的部门关系
企业各部门间所形成客户关系
案例:部门间的协作与沟通案例
沟通与人际能力在HR管理中的重要角色
企业沟通问题诊断和改善措施
[讨论] 检讨企业部门之间沟通问题的原因和对策？
第四单元: 直线经理HR核心能力—工作分析（确定您要什么样的员工）
工作分析的由来
职位分析的意义
职位分析与人力价值
工作分析的方法
访谈法
问卷调查法
现场观察法
工作日志法
工作分析的结果—职务说明书
职位说明书的一般结构与内容
职务说明书示例
撰写职位说明书的要求
练习：利用培训现场的信息，写出培训助教的工作说明书
辩论：工作说明书可有可无？
第五单元: 直线经理的招聘管理-如何选人
招聘在人力资源管理中的重要性
招聘需求分析
招聘的流程与渠道分析
招聘前的准备工作综述
常见的筛选方法
招聘中资料审核技巧
有效约见与面试
结构化面试和非结构化面试
举例：结构化面试指导表
面试之前的准备工作
面试前必须理清要求条件
用人部门的要求应基于岗位说明书
要准备周详的面试计划或面试大纲
举例：面试计划时间表与提纲要领
面试前要准备的基本表格
面试之中的掌控技巧
建立和谐的气氛
切入正题
如何向应聘者营销公司
面试中的有效提问
提问的基本话术与设计
开放式问题
封闭式问题
引导式问题-探寻事实
提问时应注意的问题
情景练习：面试提问演练
面试之后的关键动作
如何评价每一个应试者
如何做出最佳的人选决定
第六单元: 直线经理的员工培训与开发-如何育人
企业培训比大学教育更为重要
培训体系与员工岗位胜任力
部门经理在培训体系中的重要位置
部门经理的培训定位
如何确定员工的培训需求
新员工入职培训计划
在职辅导的定义与内涵
辅导员工是部门经理的本职工作
高效进行在职辅导的程序
角色扮演：员工辅导
如何让员工认同企业文化提升归属感
培训效果评估与有效跟进改善
学习、革新、创造，实现可持续发展
以才能为基础的人才培养体系
人才培养体系建设经常遇到哪些问题？
建立人才培养体系的关键是什么？
如何建立基于才能的人才培养体系？
第七单元：直线经理的绩效管理-如何用人
企业绩效管理的流程与过程图
绩效管理系统的介绍
绩效观念与技术问题的澄清
绩效指标与目标的设定方法
目标管理、度、平衡计分卡、关键绩效指标
年度经营计划下的目标分解梳理
目标体系的构成
如何制定“聪明”而可执行的目标
目标的SMART原则
各层级目标与责任
目标分解方法及目标协议
目标与KPI
KPI的维度
明确定义—由来与意义
确定权重—绩效重点
设计周期—时效价值
明确数据来源—数据归一
部门内设置指标库的重要意义
计划执行情况的监控
常用过程监控方法
目标的检查和反馈
有效的绩效辅导帮助员工改善绩效
绩效辅导的步骤和方法
案例分析：绩效辅导的目标
绩效辅导与员工成长
第八单元：直线经理的员工关系管理-如何留人
士兵为何视死如归？
现代人的利益构成和重要性排序
如何获得员工的最大承诺？
如何留住人才(一)
没有规矩不成方圆—制度留人
如何留住人才(二)
工作着是快乐—事业留人
如何留住人才(三)
家的感觉真好—企业文化留人
如何留人才(四)
得人心者得天下—感情留人
如何留住人才(五)
有钱用在刀刃上—薪酬福利留人
使员工与公司共同成长
案例分享:惠普人才战略框架
员工择业的期望
帮助员工发展的资源与活动
培养优才的主要方法
如何挽留人才– 惠普的“飞行路径”分析
优秀员工流失的预警与对策
落后员工淘汰的流程与技巧
企业建立淘汰机制的重要性
没有淘汰，就没有激励
没有淘汰，就没有竞争
经理人如何辞退员工
解雇决策——坚决果断
解雇的实施——有理有据
解雇的操作——小心谨慎
解雇的后事——妥善处理
员工职业生涯规划与留人
第八单元: 现场学员提问
