上海流程体系构建培训

第一部分 流程建模与流程优化
一、重新认识流程的价值
1、流程－企业成长过程必须横跨的门槛
2、流程型组织构建－从职能驱动走向客户驱动
3、管理者在流程能力提升中的责任
二、企业可视化的流程架构建模
1、为什么要进行流程体系规划
2、战略与商业模式分析
3、如何设计企业级的流程架构图（Level0）
4、如何设计各业务域的流程架构图（Level1）
5、如何设计各业务模块的流程架构图（Level2、Level3）
6、强化组织结构与流程架构的匹配性
7、如何进行体系融合（流程、法规、标准、制度）
8、编写企业分层级的流程清单
9、练习：使用实例和工具进行企业流程架构设计
三、目标流程建模
1、达成流程优秀的六个关键设计原则
2、流程设计的十个要素分析
3、流程图示化设计最佳实践工具与模板
4、流程关键活动的详细设计
5、流程文件设计最佳实践
6、练习：使用实例和工具进行目标流程详细设计
四、流程优化工作坊—最佳实践分享和运用
1、选择目标流程、组建优化团队
2、定义流程的概况信息
3、现状流程(AS-IS)建模
如何运作流程梳理workshop
流程现状展现过程中的引导问题
结合案例展现业务过程
详细描绘流程图现状图
现状流程建模演练（分组进行）
4、流程现状评估和问题分析
建立流程评估指标——确定流程改进方向
现状流程评估指标设计演练（分组进行）
如何分析流程中的关键因素
现状流程分析演练（分组进行）
5、未来流程(TO-BE)重设计
如何缩短流程中的运行周期（Fast）和降低流程中的运行成本（Cheap）
如何提高流程中的控制效率（Simplify）
如何减少流程中的返工和缺陷（Right）
如何优化流程中的客户接触点（Easy）
5、新流程的推行实施
第二部分 流程绩效系统导入
一、企业绩效纵览
1、组织绩效剖析
绩效是什么？绩效到底是考核出来的还是管理出来的？
绩效管理的机制是什么？
绩效如何能及时反馈？绩效反馈该如何设计？
2、从MBO到KPI到BSC
绩效设计与管理的MBO目标管理方法
绩效设计与管理的KPI关键业绩指标管理方法
绩效设计与管理的BSC平衡记分卡的管理方法
3、绩效逻辑与流程绩效
组织或企业的绩效逻辑是怎样的？
组织和个人脱节会怎样？——组织的绩效如何与个人绩效逻辑上链接成为逻辑链条？
流程需要绩效吗?流程绩效与组织绩效、个人绩效到底是什么关系？
实战演练：
企业绩效指标评估——运用MBO、KPI或BSC对企业的绩效指标实施评估
二、流程绩效详析
1、绩效指标链
如何链接三层绩效：组织层绩效、流程层绩效、岗位层绩效？
如何将组织绩效分解到流程？
如何将流程绩效分解到岗位？
如何形成绩效从组织到流程、流程到岗位的统一、一致、相互不冲突的绩效逻辑链条？
实战演练：
关键流程选定——运用“评估矩阵”工具掌握企业关键流程甄选方法，并以企业为实例背景，甄选出企业当前的关键流程。
识别潜在绩效指标——运用“流程概要图”与“绩效指标链”识别关键流程绩效指标
三、流程绩效开发
1、绩效指标字典
流程绩效的维度如何确定？
流程绩效的指标如何设计？
流程绩效的指标的近期及远期目标Target&Goal如何确定？
2、绩效指标仪表盘
如何在纷繁而众多的流程指标中萃取核心关键指标作为绩效“仪表盘”，供流程绩效监控之用？
实战演练：
绩效指征指标-绩效仪表盘选择——运用“评估矩阵”甄选出“流程绩效仪表盘”指标
定义指征指标-仪表盘指标——运用“流程绩效仪表盘”的“指标字典”工具对仪表板指标明确以便实施绩效监控。
四、流程绩效部署
1、目标与目的Goals&Targets
如何能让流程绩效“积跬步而致千里”地设定阶段目标与远期目标？
2、流程绩效管理
流程绩效测评与流程绩效管理的区别是什么？
如何建立有效的反馈机制以保证流程绩效测评能支持流程绩效管理？
流程绩效管理的内容与优先序
3、绩效指标的角色与责任
流程绩效指标对于部门的角色认定与责任划分
流程绩效指标在部门级向岗位的分解方法与路径是什么？如何分解？
实战演练：
设定目标——运用“流程绩效仪表盘”的指标字典设定绩效仪表板目标以便实施流程绩效监控。