企业集团化管理与控制

中国改革开放已经建立了20多年的历程，有许多企业在迅速发展的过程中相继成立了“集团公司”，其本意当然是希望把企业做得更大更强，但事实往往又事与愿违，膨胀得越快很可能死得越快，战略性的“失误”和“失控”成为一些集团公司的通病。本课程帮助企业明确集团公司的定义，集团公司管理控制模型的设计及运作。


一、集团公司的定义
国内集团公司普遍存在的问题
分子公司与集团公司的关系
集团公司管控的误区
虚拟市场化企业
企业集团
控股公司
战略联盟
企业与资源的关系
初始型企业特征
发展型企业特征
集团化管理模式的优点（1-5）
企业控制资源的形式
企业的资源整合
企业可持续发展的要素
缺乏协调企业的问题
集团化企业管理－－分权
内部分权的弊病
解决内部分权的措施
集团化企业管理－－结构性协调
集团公司管控系统模型设计

二、集团总部定位
集团总部的一般定位
财务控制
战略设计
集团优势资源经营
产业孵化
分子公司经营管控
分子公司支持服务
集团总部定位的影响因素
集团股份结构类型（1-3）
业务组合对集团总部定位的影响
集团公司成功的关键因素
两种典型控制结构
多种业务的集团资源战略

三、集团公司管控（战略规划层面）
战略规划的目的
战略与梦想的区别     
战略的误区
企业发展导向的结果
企业的三级战略
企业战略规划框架结构
集团战略与子公司战略的关系
定义战略决策运作模型
基于战略的流程管控体系
战略规划流程与其他流程接口
集团公司战略规划
战略规划程序
战略规划程序流程
战略规划制定原理图
公司总体战略规划主要内容
事业部战略规划主要内容
各专业公司五年战略规划（8月份完成）
战略规划的实施、考核及控制
投资计划与管理流程
经营计划/预算流程内容
战略和计划控制机制
 集团关键管理方法—“杠杆”选择

四、集团公司管控（流程控制层面）
企业的困惑
规范化管理的内容
流程规划
流程设计的层级结构
流程改善实施步骤
流程选择
集团公司控制流程
集团公司流程设计
战略制定流程(示例）
流程关联者(示例）
流程主要节点(示例）
关键控制点及指标(示例）
流程说明(示例）
相关表格(示例）
流程与组织结构的关系
建立管理改善机制

五、集团公司管控（组织结构层面）
企业的困惑
组织模型变革的趋势
“塔式”管理
直线式组织结构(1-2)
职能式组织特征
矩阵式组织结构
矩阵式组织特征概括
区域式组织结构
区域式组织特征概括
事业部式组织结构
事业部式组织特征概括
复合式组织结构
复合式组织特征概括
“强矩阵”与“弱矩阵”
集团公司组织结构设计
集团公司组织结构调整基础
集团公司组织结构设计结论
集团公司组织结构设计结论
集团公司现行的组织结构
集团公司组织发展需求
集团公司战略重点
集团对事业部或子公司行使权利
集团公司战略管理
集团公司财务管理
集团公司品牌管理
集团公司人力资源管理
集团公司科研管理
集团公司未来业务管理
集团公司部门职能
集团组织调整推进方案

六、集团公司管控（人力资源及考核层面）
集团公司的人力资源管理
集团人力资源管理模块
绩效管理整体结构
约束（TOC)
二级企业的等级分类
等级确认的标准
财务指标的构成
客户指标的构成
企业内部运行指标
学习与成长指标

七、集团公司管控（财务管理层面）
集团公司控股模式
集团公司财务管理
集团公司预算管理
杜邦财务模型指标分析(盈利能力)
杜邦财务模型指标分析(偿债能力)
杜邦财务模型分析(筹资能力)
集团公司绩效评估(EVA)
经济增加值管理体系
会计利润和经济利润的分别
EVA使用示例
EVA的4M体系
EVA衡量方式
应用EVA评估基线业绩
评估重大项目和计划
新产品项目
改善采购过程
改善采购过程
EVA应用
陈旧的管理体系…缺乏主线和焦点
EVA管理体系
平衡记分卡的应用
EVA应用
薪酬设计中的取舍
某跨国公司高层薪酬与EVA挂钩
某上市公司薪酬改革方案
EVA应用
企业管理重点的转移
导入价值理念
安然公司案例
某企业案例
EVA的功能
在中国实施EVA的关键点